nav.be / nieuws / architectenwelzijn: strategieën voor een gezonde werkomgeving

Interview

Architectenwelzijn: strategieën voor een gezonde werkomgeving

Katrien Depoorter • 6 juni 2024

Mélanie Seghers – Architectuur by Mélanie

“Wie zal zich binnen twintig jaar nog herinneren wat ik voor hem gedaan heb: mijn kind of mijn klant?”

"Omdat mijn visie over het combineren van werk en gezin niet meer strookte met die van mijn medezaakvoerders, verliet ik twee jaar geleden het architectenkantoor waar ik al sinds mijn stage werkte en tot zaakvoerder was opgeklommen. Ik stevende af op een burn-out en voelde dat het zou mislopen in mijn gezin of op het werk. Toen ik aangaf bij mijn kinderen te willen zijn op maandagavond en woensdagnamiddag, kreeg ik de vraag wanneer ik de ‘verloren tijd’ zou kunnen compenseren. De overtuiging heerste dat je geen zaak kunt runnen als je niet fulltime werkt. Daar ben ik het niet mee eens en bovendien was en is dit voor mij nog steeds onmogelijk. Mijn man is chirurg, werkt lange dagen en samen hebben we twee jonge kinderen waarvan er één autisme heeft. Mijn oudste zoon naar de naschoolse opvang sturen is geen optie; hij heeft veel structuur en aandacht nodig zodat hij aan huiswerk maken en leren toekomt. Die wil ik hem en zijn jongere broer absoluut geven, maar daarvoor moest ik mijn tijd anders kunnen indelen dan de doorsnee architect en dat kon dus niet op mijn vorig kantoor. Dankzij Lies Clerx van Leading Moms zag ik in dat een nieuwe weg inslaan ook nodig was om me weer goed en energiek te voelen."

Basisprincipes van goed ondernemen

"Gelukkig kon ik na mijn vertrek mijn creativiteit kwijt in onze eigen nieuwbouw en een project van vrienden dat ik mocht meenemen van mijn vorig kantoor. Had ik die uitdagingen niet gehad, dan was ik wellicht nog dieper afgegleden. Ik maakte er content over op Instagram die ik aanvulde met weetjes over de bouw. De posts sloegen aan, trokken nieuwe klanten aan en in geen tijd had ik een eigen architectenkantoor. Omdat ik niet opnieuw de slaaf van mijn werk wou worden, besloot ik om een businesstraject te volgen en van meet af aan de basisprincipes van goed ondernemen toe te passen, te beginnen met deze: uitrekenen hoeveel werkuren ik ter beschikking heb en hoeveel projecten ik daarin gedaan kan krijgen. Op basis daarvan maak ik een planning op. Daarnaast communiceer ik duidelijk naar mijn klanten over de dienstverlening die ik aanbied en het tarief dat daar tegenover staat. Net zoals je na een bestelling bij Bol.com weet wat er in je pakket zal zitten, weten opdrachtgevers bij mij perfect wat ze van mij mogen verwachten. Zo ontstaan er achteraf geen discussies over de taken die ik wel en niet uitvoer. Van in het begin duid ik grenzen aan: klanten weten dat ik niet werk na de schooluren en dat avondafspraken enkel mogelijk zijn op dinsdag of uitzonderlijk op donderdag. Ook whatsappberichten, mails en telefoons beantwoord ik enkel tijdens mijn werkuren, want in de bouw is er niets dat geen dag kan wachten. Een klant die niet begrensd wordt, blijft extra’s vragen. De aansluiting bij Fluvius regelen? Dat doe ik niet, want daar word ik niet voor betaald. Veel architecten pleasen erop los, maar dat is ten koste van zichzelf."

"En ja, er loopt wel eens iets mis – zowel thuis als op het werk –, maar dankzij de ingecalculeerde buffertijd geeft me dat geen stress meer"

Medewerkers betalen per opdracht

"We moeten ons als ondernemers gedragen, ook naar ons personeel. Mijn medewerkers Janne en Nele benader ik niet als schijnzelfstandigen, maar als freelancers die ik niet per uur, maar per opdracht betaal. Zij bepalen hoeveel tijd ze voor mij kunnen werken en daarin doen zij vastomlijnde taken tegen afgesproken deadlines en tarieven. Zo verdienen ze meer dan wanneer ze per uur zouden werken want ze worden alsmaar efficiënter in wat ze doen en bovendien geven die forfaits mij ook houvast. Met uurtarieven zou ik iemand die lanterfant meer betalen dan iemand die efficiënt werkt, dat klopt toch niet?"

"Mijn medewerkers en ik vullen elkaar aan en voeren taken uit die we graag doen en waar we goed in zijn. Nele doet backoffice (tekenwerk, bouwaanvragen en uitvoeringsdossiers), Janne treedt op als project architect met de nadruk op het uitwerken van dossiers en één werf per keer. Ik onderhoud het contact met de klanten, ontwerp en doe de werfbezoeken. Als je ‘allround’ wil zijn, moet je ook vaak dingen doen die je minder liggen en die vergen veel mentale energie. Efficiëntie gaat verloren en uitputting ligt op de loer. Toen Nele een tijd geleden aangaf dat ze te veel werkdruk ervaarde, vroeg ik haar een ideale agenda op te stellen. Ik heb haar aangeraden tijd te blokkeren voor zichzelf. Nu weten we dat er in combinatie met het verzorgen en opvoeden van haar kind nog twee werkdagen overblijven en wat ze in die tijd kan doen. Voor ze bij mij werkte, dacht ze dat ze als mama niet meer als architect zou kunnen werken, maar met onze huidige aanpak kan dat dus wél."

Mélanie Seghers richtte een nieuw kantoor op en paste meteen de basisprincipes van goed ondernemen toe.

Buffertijd

"Doordat wij onze capaciteit kennen, weten we perfect hoeveel projecten we aankunnen per jaar: vijf grote en twee kleine. Er zijn vijf vaste instapmomenten en er is marge voor onvoorziene omstandigheden. Soms moeten klanten een jaar wachten voordat ik hun project kan inplannen, maar eens het aan hen is, gaat het wel goed vooruit. Ik kan mijn beloftes nakomen en dat waarderen ze. Gauw een opdracht ertussen nemen zoals in mijn vorig kantoor? Dat is verleden tijd, want dat is om problemen vragen. En ja, er loopt wel eens iets mis – zowel thuis als op het werk -, maar dankzij de ingecalculeerde buffertijd geeft me dat geen stress meer."

"Lage erelonen zijn ook mij niet vreemd. Ik heb ondervonden dat dit probleem regiogebonden is. In Leuven wordt zelden moeilijk gedaan over mijn tarieven, in Limburg wel. Van Kaatje Spapen van Grondwerk waar ik een traject business coaching volg, leerde ik dat ik twee kanten op kon: mijn aanbod aanpassen aan de lagere erelonen of mijn marketing bijstellen, zodat ik de juiste klanten aantrek. Ik koos voor het laatste. Mensen die op zoek zijn naar meerwaardearchitectuur ontzorgen doorheen hun bouwproject is wat mij energie geeft, dus daar blijf ik voor gaan. Aan wedstrijden neem ik nooit deel omdat ik vind dat de overheid hiermee geen blijk van respect voor de architecten toont. Wij werken niet voor dergelijke habbekratsjes. Als architect kan je veel maar moet je je de vraag voor welk stukje je klant wil betalen."

Prioriteiten stellen

"Ik ben blij met mijn nieuwe aanpak. Mijn energie en werklust zijn helemaal terug. Ik zie mijn kinderen opgroeien én ik kan me vastbijten in projecten die me helemaal liggen. Als ik even niet meer goed weet wat mijn prioriteiten zijn, dan stel ik me de vraag wie het zich binnen twintig jaar nog zal herinneren wat ik wel of niet voor hem heb gedaan: mijn klant of mijn kind? De keuze is dan meestal heel snel gemaakt."

Mélanie Seghers en haar medewerkers Janne en Nele die ze per opdracht in plaats van per uur betaalt.

Eva Matthys – EVA Architecten

“Door regelmatige een-op-een gesprekken te voeren, houd ik zicht op het welzijn van onze medewerkers.”

"Oorspronkelijk wilde ik een eenmanszaak oprichten, maar vijf jaar geleden benaderde mijn huidige vennoot Bart mij met het voorstel om samen te werken. Hij overtuigde me met de vele voordelen van teamwork: het verdelen van taken en het omringen met mensen die sterk zijn in wat ik minder goed kan. Omdat ik graag met mensen werk, werden personeelszaken mijn verantwoordelijkheid. Aangezien we groeiden van een kantoor met twee vennoten en twee medewerkers naar een kantoor met drie vennoten en zeven medewerkers, is het belang van deze taak alleen maar toegenomen."

Sterk team

"Vrij snel stuitte ik op een grote uitdaging: door COVID-19 moesten we verplicht thuiswerken, wat niet voor al onze medewerkers even vanzelfsprekend was. Dit maakte me bewust van de vele factoren die bepalend zijn voor het welzijn van onze medewerkers, naast een goed salaris. Vanaf dat moment ben ik gaan focussen op het bouwen van een sterk team en het creëren van duidelijke taakomschrijvingen. Ik vind het belangrijk dat iedereen weet dat zijn of haar mening ertoe doet."

"Om de afstand tussen de zaakvoerders en het team te verkleinen, lunchen we bijvoorbeeld vaak samen. We spreken dan niet over het werk, maar over alledaagse zaken. In het verleden begonnen we de werkweek met een ontbijtvergadering op maandag, maar die duurde te lang omdat er uitgebreid werd nagepraat over het weekend (lacht). Nu houden we eerst onze vergadering en eten we daarna samen belegde broodjes, aangeboden door het kantoor. Ook op vrijdag wordt er soms een gezamenlijke lunch besteld, maar dat is dan door de medewerkers zelf. Omdat samen herinneringen maken belangrijk is, organiseren we elke zomer, net voor of na het bouwverlof, een teambuilding. Die versterkt de onderlinge band en wordt achteraf nog vaak besproken. Om het groepsgevoel te behouden kiezen we ervoor om thuiswerken niet structureel toe te passen. Het kan wel op verzoek."

Eva Matthys, zaakvoerder van EVA architecten zet in op een sterke teamgeest, een-op-een gesprekken en Human Capital management.

Persoonlijkheidstesten

"Twee jaar geleden hebben we individuele persoonlijkheidstesten laten afnemen in het kader van ons Human Capital management, iets waar we veel waarde aan hechten. Hoewel niet iedereen de wetenschappelijke onderbouwing voldoende vindt, bieden deze testen toch inzicht in je eigen persoonlijkheid en die van je collega's. Niemand was verplicht om de resultaten te delen, maar toch gebeurde dit spontaan. Wij als zaakvoerders kregen een beknopte samenvatting, wat me hielp begrijpen hoe onze medewerkers denken en handelen. Deze inzichten versterken onze banden en helpen me verstaan waarom mensen in bepaalde situaties op verschillende manieren reageren. Daarnaast hebben we een teamanalyse laten uitvoeren om inzicht te krijgen in de gemiddelde scores binnen het team, wat waardevol is om een algemeen kader te scheppen. Zo weten we welke taken mogelijk veel energie kosten voor een individu. Zelf besteed ik bijvoorbeeld het opmaken van meetstaten en het bezoeken van werven liever uit aan teamleden die dit met plezier doen. Zo kan ik me focussen op ontwerpen en het onderhouden van contacten met klanten en medewerkers, zaken die me energie geven. De teamanalyse liet zien dat elk van onze medewerkers in de juiste rol zit. Onze administratieve kracht scoorde bijvoorbeeld een 10 op noteren, wat betekent dat dit haar weinig moeite kost. Gelukkig want dit is een belangrijk onderdeel van haar job."

"Om het groepsgevoel te behouden kiezen we ervoor om thuiswerken niet structureel toe te passen. Het kan wel op verzoek."

Een-op-een gesprekken

"Van mijn echtgenoot, die zelf ook een team leidt, leerde ik het belang van een-op-een gesprekken. Sommige mensen zeggen weinig tijdens vergaderingen, waardoor je als zaakvoerder niet goed weet hoe het met hen gaat. Deze persoonlijke gesprekken brachten daar verandering in. Aanvankelijk hield ik elke dinsdag- en donderdagnamiddag een uurtje open in mijn agenda voor spontane verzoeken, maar dat gebeurde bijna nooit. En als er al eens iemand had ingetekend, dan merkte ik dat ik me zorgen begon te maken. Nu plan ik de gesprekken structureel in en verlopen ze volgens een vast stramien. Elke twee maanden zie ik elk teamlid en stel ik deze vragen: Hoe gaat het met je? Zijn er zaken waarbij we je kunnen ondersteunen? Zijn er momenteel zaken die je bezighouden of waarover je je zorgen maakt? Hoe vind je een balans tussen werk en privé? Wat kan ik doen om het voor jou makkelijker te maken? Dit zijn dus geen evaluatiegesprekken, maar puur gericht op welzijn. Sindsdien weet ik veel beter hoe het met onze medewerkers gaat. Zo kwam ik erachter dat iemand haar werk niet af kreeg en ’s avonds thuis nog doorwerkte, terwijl wij dit absoluut niet van haar verwachtten. We spraken af dat ze haar laptop altijd op het werk zou laten, dat we haar zouden helpen hoofd- van bijzaken te onderscheiden en dat ze aan de bel mocht trekken als het haar te veel werd. Ook privéproblemen kunnen dan ter sprake komen. Dat is belangrijk omdat problemen thuis vaak invloed hebben op iemands prestaties, wat kan leiden tot fouten op het werk. Als we op de hoogte zijn, laten we het werk van die persoon door een collega nakijken."

Buikgevoel

"Ons loonbeleid staat nog niet genoeg op punt, vind ik. Momenteel zijn alle medewerkers bedienden, verdeeld in drie categorieën: Aspirant (ongeveer 2 jaar), Projectassistent en Projectmanager. Deze indeling is in overleg met het team zelf tot stand gekomen. Aan elke categorie zijn een vast maandloon en bijbehorende verwachtingen gekoppeld. Dit moet nog verder uitgewerkt worden. Ik wil ook transparanter zijn over de omzet van het kantoor en de doelen die we als team willen behalen. Ook wil ik nog meer tussentijdse evaluaties invoeren. Kortom: work in progress. Doordat we een middelgroot kantoor zijn, hoeft niet alles strak in kaders te worden vastgelegd. We hebben de luxe om veel dingen op buikgevoel te kunnen uitproberen en snel te schakelen."

terug naar overzicht