“Je hoeft heus niet op alles ‘ja’ te zeggen om rendabel te zijn”

Valt architecturale kwaliteit te rijmen met een bloeiende onderneming? De stereotypen zouden ons doen geloven van niet, maar architecten Jozef Hessel en Bart Cobbaert zijn overtuigd van wel. Dat hun bureaus A1AR en DENC-STUDIO eerder dit jaar genomineerd werden voor de Trends Gazellen getuigt er in ieder geval van dat ze hun cijfers op orde hebben.

Onder de noemer Trends Gazellen selecteert de redactie van Trends Magazine elk jaar 250 snelgroeiende en inspirerende bedrijven per provincie. In de basis komen alle bedrijven met minimaal tien arbeidsplaatsen in aanmerking. Waar het vooral om draait zijn de groeicijfers. Trends Gazellen worden dan ook omschreven als competitieve ondernemingen en rolmodellen voor andere bedrijven. Stellingen die doorgaans niet met architecten en architectenbureaus geassocieerd worden. Zo getuigen ook de cijfers: over de vijf Vlaamse provincies en Brussel heen werd in 2024 nog geen handvol architectenbureaus genomineerd.

Wat betekent de nominatie als Trends Gazelle voor jullie?

Jozef Hessel: “Voor ons is het de tweede maal dat we genomineerd zijn. Het is een bevestiging dat we althans op economisch vlak goed bezig zijn. Daar zijn we uiteraard trots op, maar echt veel waarde heeft het daarbuiten niet. We winnen er geen projecten of medewerkers mee, en al helemaal geen aanzien van onze collega’s. Daar heerst immers nog steeds het idee dat we zo’n nominatie alleen maar binnenhalen omdat we op alles ‘ja’ zeggen. Alsof er echt een categorisch onderscheid bestaat tussen ondernemende architecten enerzijds, die alles doen voor de winst en het maatschappelijk belang volledig overboord gooien, en de meester-architecten anderzijds, die veel in de vakliteratuur aan bod komen maar er maar niet in slagen om winst te maken. Een middenweg is er zogezegd niet. Terwijl dat exact is waar wij ons bevinden. Het is immers door ervoor te zorgen dat we onze zaakjes op orde hebben, dat we ruimte scheppen om op een verantwoorde manier meerwaarde te creëren.”

Bart Cobbaert: “Ook bij DENC-STUDIO beschouwen we de nominatie als een bevestiging. In 2013 wonnen we tijdens de eerste Jo Crepain Awards van NAV, die heel specifiek focusten op bureaus die ontwerptalent wisten te koppelen aan goed management, al de trofee voor het meest beloftevolle startende architectenbureau. Ruim tien jaar later volgt nu een sectoroverschrijdende erkenning. In sectoren zoals de IT is een nominatie voor de Trends Gazellen een natte droom. Het trekt zelfs medewerkers aan. Onder architecten lijkt het inderdaad meer een scheldwoord te zijn. En toch verbaast het me dat er maar zo weinig architectenbureaus genomineerd zijn.”

Menselijk kapitaal

Jullie werken beiden met architecten in loondienst. Hoe belangrijks is dat bediendestatuut voor een bloeiende onderneming? De klassieke conceptie is toch dat bedienden duurder zijn en bijgevolg een rem vormen op de rendabiliteit?

Jozef Hessel: “Je hoeft uiteraard niet met medewerkers in loondienst te werken om een rendabel architectenbureau te kunnen uitbouwen, maar het idee dat bedienden een rem zouden vormen op de rendabiliteit is pertinent fout. Integendeel zelfs. In mijn ervaring heeft het vooral een positief effect. Zo weet ik aan de start van het jaar bijvoorbeeld perfect wat mijn loonkost voor de komende twaalf maanden zal zijn en wat daar dus tegenover moet staan om winst te maken. Dat maakt het veel eenvoudiger om de cijfers onder controle te houden. Daarenboven zorgt het voor een enorme rust onder het personeel. Zij hoeven zich immers geen zorgen te maken over de inflatie en dalende koopkracht, over hun pensioen, over de financiële gevolgen van een dag of week ziekte, enzovoort. De energie die anders in al die bekommernissen en frustraties kruipt, krijg je zo terug als extra focus op de projecten, waardoor de productiviteit en rendabiliteit net de hoogte in gaan.”

Bart Cobbaert: “De voorbije jaren, met onder andere de corona- en energiecrisis, hebben we dat duidelijk gemerkt. Terwijl zelfstandige medewerkers bij sommige collega’s bijna in opstand moesten komen om opslag te krijgen, werden de lonen van bedienden automatisch geïndexeerd. Ik zal niet pretenderen dat het mij geen angst inboezemde, maar het heeft zijn effect op onze medewerkers niet gemist. De motivatie ligt hoog, er wordt beter nagedacht over de tijdsbesteding en we beleven onze betere jaren. Dat is een enorm verschil met bureaus waar er maandenlang de perceptie leefde dat er helemaal geen opslag kwam en dat de koopkracht daalde. Eigenlijk is het niet verwonderlijk dat dan de sfeer, motivatie en bijgevolg efficiëntie helemaal wegvalt.”

“Het idee dat bedienden een rem zouden vormen op de rendabiliteit is pertinent fout” ~ Jozef Hessel (A1AR)

Rendabiliteit maak je met andere woorden niet door te beknibbelen op personeel, wel door efficiënter te werken?

Bart Cobbaert: “Tijd is geld. Hoe beter je de beschikbare tijd kan benutten, hoe beter dus voor de rendabiliteit. Ik sta er soms van versteld hoeveel tijd sommige architectenbureaus dag in, dag uit verliezen. Heel typisch is bijvoorbeeld dat er een medewerker als projectleider optreedt en naar de werfvergaderingen komt, maar eigenlijk geen enkele beslissing mag nemen. Alles moet eerst bij de zaakvoerder passeren. Soms komen ze met drie personen naar de werf om zeg maar de kleur van het buitenschrijnwerk te bepalen. Daar wordt dan twee uur over vergaderd, om uiteindelijk te concluderen dat het nog eens intern besproken moet worden. Als je dat economisch-kritisch bekijkt, dan zie je toch meteen dat het je reinste tijdverlies is? Natuurlijk moeten beslissingen in lijn zijn met de stijl of visie van het bureau, moeten ze het portfolio dienen en moeten ze verzekerenswaardig zijn, maar daarom hoeft het toch niet noodzakelijk door de tunnel van één persoon? Zo creëer je een enorme bottleneck. Samenwerken is ook vertrouwen geven aan de mensen.”

“Dat wil echter niet zeggen dat we als architecten alles in de hand hebben. Enkele van de grootste bedreigingen voor onze rendabiliteit liggen volgens mij extern: bij de start-stop-politiek en de gesplitste stemmen van onze overheden. Een project plots een paar jaar op pauze moeten zetten, is nefast voor je planning. Een project waarin je twee maanden geïnvesteerd hebt in de vuilbak moeten gooien omdat de nieuwe ambtenaar een andere visie heeft, is helemaal absurd. En toch is het de realiteit. Binnen grotere, langlopende projecten zijn de architecten vaak de enigen die al die tijd op post blijven. Ook personeelswissels bij opdrachtgevers leiden vaak tot het moeten hernemen van studies en vergaderingen.”

Jozef Hessel: “Het kost ook simpelweg heel wat tijd om tussen alle verschillende adviezen heen te navigeren. Als je alle actoren telt die op een dossier zitten, dan eindigen we niet zelden op vijftien tot twintig diensten of instanties die een studie afleveren om te beslissen of een project gerealiseerd kan worden. Dat is dramatisch. Als je dat daarenboven telkens met nieuw personeel moet onderzoeken, dan is het geen wonder dat de rendabiliteit daalt. Opnieuw blijkt dus het belang van het menselijk kapitaal in je bureau. Een standvastig personeelsbestand geeft je de kans om kennis op te bouwen en mensen echt vertrouwen te geven.”

Communicerende vaten

Er bestaan ondertussen tal van systemen om de tijdsbesteding en efficiëntie op te volgen. Hoe maken jullie daar gebruik van?

Jozef Hessel: “Net als veel architectenbureaus hebben wij een CRM-systeem om onze planning en projecten op te volgen, maar om heel eerlijk te zijn, kijken we daar niet zoveel naar. Je kan natuurlijk ontelbare gegevens bijhouden, grafieken trekken, enzovoort. Je kan bij wijze van spreken doctoreren op een CRM-systeem. Maar is dat nodig? Gaat daarmee je rendabiliteit omhoog? Voor ons is de belangrijkste barometer of we kunnen factureren. We kennen onze loonkost en onze overheadkosten, dus we weten wat we moeten binnenhalen om rendabel te zijn. Factureren we eens een maand minder, dan kijken we wat er nog in de pipeline zit en stellen we bij. Factureren we een maand meer, dan zijn we op ons gemak. Je hoeft geen cijferfetisj te hebben om rendabel te zijn.”

Bart Cobbaert: “Ik geloof ook niet dat rendabiliteit gemaakt wordt op projectniveau. Niet elk project moet in het groen draaien. Van particuliere woningen weten we bijvoorbeeld dat ze vaak in het rood gaan. Toch blijven we ze doen. Weliswaar niet meer voor 80% van ons portfolio, maar wel voor bijvoorbeeld 15%. Ook projecten in de sociale woningbouw zijn zelden écht rendabel, maar laten we daarom niet links liggen. Omdat we ze graag doen. Omdat we er een maatschappelijke meerwaarde in zien. Maar ook omdat het een investering is. Uiteindelijk is er altijd wel een crisis in één of andere sector. Als je dan bij elke pauze of crisis je medewerkers moet ontslaan, dan is niemand daarbij gebaat. Vandaar dat het wel fijn is om een portefeuille te hebben die gespreid is over verschillende sectoren, zodat je eventuele gaten altijd kan opvullen. Misschien draai je daarbij dan eventjes in het rood, maar je houdt wel je menselijk kapitaal aan boord.”

“Als je bij elke pauze of crisis je medewerkers moet ontslaan, dan is niemand daarbij gebaat” ~ Bart Cobbaert (DENC STUDIO)

Af en toe in het rood draaien, kan natuurlijk alleen maar als andere zaken ook in het groen draaien. Hoe bewaken jullie die balans?

Jozef Hessel: “Een diversiteit van projecten helpt inderdaad om wendbaar te zijn tegenover crisissen. Maar het is ook een kwestie van dingen tegenover elkaar af te wegen. Wij hebben het geluk dat we goede klantenrelaties hebben opgebouwd met een aantal projectontwikkelaars, maar het gebeurt zeker ook dat we een groot project van zo’n ontwikkelaar afwijzen en in de plaats drie regularisaties aannemen. Toegegeven, qua architecturale meerwaarde is dat nihil, maar er zijn een aantal mensen op kantoor die zo’n dingen heel graag doen, niemand wordt er slechter van en financieel brengt het enorm goed op. Is het dan verkeerd om daar een klein deel van onze tijd in te steken? Het is door af en toe een aantal regularisaties te doen, dat we ons de dag nadien zonder zorgen op een bijzonder architectuurproject kunnen storten of dat we kunnen meedoen aan een wedstrijd. Dat zijn communicerende vaten.”

Correcte verloning

De opvatting over wedstrijden is dat ze weliswaar aansporen tot architecturale kwaliteit, maar op vlak van rendabiliteit eerder nefast zijn voor de architect. Zijn wedstrijden per definitie een verlieslatende post?

Bart Cobbaert: “Absoluut niet. Er zijn natuurlijk veel architectenbureaus die zich eraan verbranden en het klopt dat er vergoedingen nodig zijn. Maar om het heel cru te stellen: wedstrijden vreten pas aan je rendabiliteit als je ze verliest. In ons geval zijn wedstrijden een belangrijke bron van projecten én inkomsten. We gaan niet op iedere kandidatuur in, maar kiezen in functie van onze winstkansen. We brengen een duidelijk duurzaam verhaal en kunnen daarbinnen heel wat relevante referenties voorleggen. Dat levert ons vandaag een winratio van zeven op tien op. Los van de medewerkers, is ook een goed en breed portfolio met andere woorden van kapitaal belang.”

Jozef Hessel: “Je moet inderdaad niet als een blinde eend in het water duiken en zomaar aan elke wedstrijd deelnemen. Door jaarlijks 3% van onze omzet voor wedstrijden opzij te zetten, bekijken we het bij A1AR misschien wel heel pragmatisch, maar anderzijds zorgt het ervoor dat we zeer bewust kiezen en ondertussen niet in de rol vervallen waarin enkel de cijfers nog tellen. Net omdat we zo goed nadenken over welke wedstrijden de moeite waard zijn en voor welk project we ons nog eens 300% willen inzetten, halen ook wij trouwens zo’n twee derde van de wedstrijd binnen. Zo hebben we nog nooit ons potje opgebruikt. Als je het goed aanpakt, zijn wedstrijden dus zeker niet onbetaalbaar.”

Nog zo’n opvatting: de afschaffing van de minimumbarema’s voor erelonen was de doodsteek voor de architect. Wat vinden jullie daarvan?

Jozef Hessel: “Ik vind het vreemd dat er nog steeds zoveel architecten van overtuigd zijn dat een architect aangesteld moet worden tegen een vast barema – een percentage dat geen enkele basis heeft ten opzichte van het aantal gepresteerde uren, dan nog – en dat er dan pas na het aanstellen van de architect een prijs wordt opgevraagd. In het ene project kiest de bouwheer een goedkope vloer en zal je daar misschien niet al te veel over moeten nadenken, in een ander project gaat het om een vloer van 300 euro/m² en zal je wellicht wat meer details moeten uitwerken. Uiteindelijk gaat het toch om het werk dat je moet verrichten? Als je voor 4% een mooi ontwerp en een uitvoeringsplan moet maken, dan is dat misschien oké, maar moet je daarmee ook de stabiliteitsingenieur en de akoestische studie betalen en met tien mensen rond de tafel zitten om allerlei optimalisaties door te voeren, dan wordt het problematisch. Voor ons is het dus heel eenvoudig: voor elk project zetten we een vaste prijs op papier, rekening houdende met de omvang en complexiteit, de locatie en het takenpakket. Ligt dat bedrag voor de bouwheer te hoog, dan gaan we aan het onderhandelen en worden er misschien wat taken geschrapt, totdat uiteindelijk iedereen akkoord is. Maar ik heb ook geen schrik om de stop eruit te trekken als het nodig is. Ons portfolio is divers en breed genoeg om onze ondergrenzen te kunnen bewaken.”

Bart Cobbaert: “Bij ons is dat niet anders. Elk project krijgt een offerte op maat. Je hoeft geen zotte lonen te vragen, maar je mag je ook niet laten plooien. We moeten allemaal vechten voor onze winkel.”