Stramien
Stramien: coöperatief DNA
Stramien ontstond in 1993 als een samensmelting van diverse architectuur- en stedenbouwkundige bureaus en had als jonge onderneming al meteen zeven mensen aan het roer. Naarmate vennoten de pensioengerechtigde leeftijd bereikten en zich terugtrokken, riep zich echter de vraag op wie het schip nog zou willen en, belangrijker nog, kunnen overnemen. Stramien was inmiddels immers goed gegroeid, en wie zich als vennoot wilde opwerpen wachtte bijgevolg een grote investering.
“Dat was niet realistisch”, geeft bestuurder en enige overgebleven oprichter Bart Verheyen toe. “We moesten dus op zoek naar een andere oplossing. Het coöperatieve model paste in dat opzicht heel goed bij Stramien. We waren nu eenmaal altijd al een conglomeraat geweest; de ‘macht’ had nooit bij één specifieke persoon gelegen. Bovendien liet het toe om financiële lasten te spreiden, de betrokkenheid te vergroten en de stabiliteit van onze onderneming te vrijwaren. Het vertrek van een vennoot heeft in het coöperatieve model namelijk veel minder impact dan wanneer er maar drie of vier mensen aan het roer staan.”
In samenwerking met Cera Coop werd in 2017 het juridische luik van de nieuwe coöperatie op punt gezet, terwijl Stramien intern de inhoudelijke puntjes op de i zette. “Iedereen die twee jaar in dienst is, kan coöperant worden, en we zien dat ondertussen bijna iedereen daarop in gaat. Vandaag hebben de vier bestuurders weliswaar nog het merendeel van de aandelen in handen, maar de bedoeling is dat dat op termijn uitvlakt. Al botsen we daar misschien nog wel tegen een uitdaging, want volgens de Orde mogen we ons enkel een architectenbureau noemen als meer dan de helft van onze aandeelhouders effectief architect is. Gezien Stramien een multidisciplinair bureau is met onder andere landschapsarchitecten en stedenbouwkundigen, kunnen we dat maar moeilijk garanderen.”
“Iedereen die twee jaar in dienst is, kan coöperant worden. Bijna iedereen gaat daarop in”
~ Bart Verheyen, mede-oprichter Stramien
Belangrijk is volgens Verheyen nog dat het aantal aandelen bij Stramien geen graadmeter is voor de rol of ambitie die iemand in het bedrijf heeft. “Een aandeel geldt niet als garantie op een job en ook de functie die iemand opneemt verandert niet wanneer hij coöperant wordt. Aan de algemene configuratie van teams met projectverantwoordelijken, coördinatoren, medewerkers en klankborden werd met andere woorden niet geraakt. Wat wel veranderde, is de beslissingsstructuur en het inzicht dat medewerkers in onder andere de financiële en operationele situatie krijgen. In principe is elke coöperant voor 100% mee betrokken in de besluitvorming. Al moet je dat natuurlijk wel op een werkbare manier organiseren.”
Concreet maakt Stramien hiervoor een onderscheid tussen verschillende overlegniveaus. De Raad van Bestuur buigt zich maandelijks over de grote lijnen en het personeelsbeleid en bestaat uit vier door de coöperanten verkozen personen. De ‘Tafel van Zes’ (twee bestuursleden en vier coöperanten) leidt via tweewekelijks overleg dan weer het operationele reilen en zeilen in goede banen. De werving van projecten gebeurt door de teamleiders, offertecoördinator en twee bestuursleden. En voor coöperanten is er naast de jaarlijkse algemene vergadering ook een driemaandelijkse interactieve infomeeting. “Die laatste is onbetaald en vindt plaats buiten de werkuren, want uiteindelijk kost elk uur dat je met medewerkers vergadert de organisatie wel een fikse som geld, zonder dat er effectief iets ‘geproduceerd’ wordt. Gelukkig is er wel altijd een flinke opkomst en belangstelling. Dat getuigt van de actieve betrokkenheid van medewerkers en bevestigt de keuze voor en kracht van het gedeelde ‘ownership’. Al is het beheersen van de overlegstructuur en zoeken naar de efficiënte van de democratie dus wel een van de grootste uitdagingen van dit model”, besluit Verheyen.
Tom Callebaut (TC PLUS) © Kelly Snoeck
TC PLUS: flexibele eenmansoperatie
Veel architectenbureaus starten ooit als eenmansproject, maar voor Tom Callebaut was het een bewuste keuze op latere leeftijd. Wanneer het aantal nieuwe opdrachten tijdens het toppunt van de coronapandemie plots terugviel, wierp de interieurarchitect een kritisch oog op zijn onderneming en besloot hij dat de overheadkosten van een bureau met zes medewerkers zijn focus te veel verlegde van het ontwerp en onderzoek naar het zakelijk ondernemen, waarop hij de hele onderneming uiteindelijk terugplooide op zichzelf. Bevrijd van de financiële verantwoordelijkheid over zes anderen en de zorgzaamheid over hun werkgeluk, ziet Callebaut zich vandaag flexibeler om zowel opdrachten als zijn eigen rol in te vullen.
“De keuze om alleen door het leven te gaan, laat me toe om het bureau heruit te vinden wanneer de situatie daarom vraagt. Alleen is echter nooit echt alleen. In elke opdracht word ik onderdeel van een team, afgestemd op en samengesteld in functie van de specifieke vraagstelling of problematiek. Wat mij betreft is dat een enorm duurzame manier van ondernemen. Je stelt jezelf immers in staat om mee te dansen met de tijd, nieuwe samenwerkingsvormen te verkennen en gerichter in te spelen op de noden van de opdracht en het moment. Daarenboven betekent het ook een enorme verrijking voor jezelf, want in elke samenwerking verwerf je wel nieuwe inzichten.”
“De keuze om alleen door het leven te gaan, laat me toe om het bureau heruit te vinden wanneer de situatie daarom vraagt”
~ Tom Callebaut, zaakvoerder TC PLUS
Helemaal evident is die continue zoektocht naar relevante samenwerkingen natuurlijk niet. “Het vormgeven van een team en vastleggen van een afsprakenkader kan nogal wat tijd in beslag nemen, en die wordt doorgaans niet betaald. Daarenboven houden de meeste opdrachtgevers er niet van om verschillende partijen of aanspreekpunten te hebben. Dat heeft als gevolg dat het vooral de meer ‘avontuurlijke’ opdrachten zijn die bij mij terechtkomen, waarin bijvoorbeeld mijn specifieke expertise gevraagd wordt.”
Belangrijke zaken om te bewaken zijn volgens Callebaut dat er duidelijke afspraken gemaakt worden omtrent je ereloon en rol in het project, en dat je zelf een goede grip houdt op je agenda. “Elk project heeft zijn eigen tempo en elke opdrachtgever zijn eigen verwachtingen. Dat is uiteraard bij elk bureau zo, maar hier heb je ook nog eens rekening te houden met andere partijen in de samenwerking. Dat vergt duidelijke afspraken en een langetermijnplanning. Ik let er tot slot ook nog op dat ik in een projectteam altijd enkele goede en eerlijke sparring partners vind. Aangezien TC PLUS een eenmansproject is, heb ik intern immers geen rauw klankbord meer. Terwijl het absoluut goed is om af en toe tegengesproken te worden.”
Sven Grooten (B-architecten) © LUCID
B-architecten: horizontaal zelfsturend
B-architecten werd in 1997 opgericht door Evert Crols, Dirk Engelen en Sven Grooten en groeide sindsdien uit tot een team van pakweg honderd medewerkers verdeeld over vier aparte vennootschappen: B-architecten, B-bis met een focus op kleinschalige particuliere projecten, B-juxta met focus op erfgoed en B-city voor stedenbouwkundige projecten. Een vijfde onderneming, B-world, fungeert als ‘facilitair bedrijf’ en telt nog eens tien medewerkers. “Gek genoeg is die verhouding altijd dezelfde gebleven”, vertelt Sven Grooten. “Het eerste ondersteunend personeelslid kwam er toen we met tien waren; sindsdien is dat stelselmatig, in dezelfde verhouding, mee gegroeid.”
Hoewel de vier ontwerpvennootschappen, net als het ondersteunende B-world, juridisch strikt gescheiden zijn, maken ze wel allemaal deel uit van hetzelfde overkoepelende organigram. “Dat organigram is het gevolg van een oefening die we in 2015 met Koen van Dijck deden. Op dat moment zagen we immers wat onmin en verloop bij onze medewerkers. Ze klaagden onder meer over een gebrek aan betrokkenheid, onvoldoende groeipotentieel en inconsistenties in de orders die ze van de drie vennoten kregen.”
“We koppelden de macht van de oprichters los van het organigram”
~ Sven Grooten, mede-oprichter B-architecten
Om daar een antwoord op te bieden, koppelde B de macht van de oprichters los van het organigram. In de plaats werd het opgebouwd rond de verschillende rollen die nodig zijn om de doelen te realiseren en de organisatie draaiende te houden. Pas in tweede instantie werden aan de rollen specifieke namen gekoppeld, uitgaande van zowel expertise als zin en tijd. “Naast de strategische en ondersteunende rollen, hebben we vandaag een stuk of tien ontwerpteams met telkens een teamleider, projectleiders en meerdere projectarchitecten. Zij fungeren in grote mate onafhankelijk. Op die manier creëren we een zelfsturende, horizontale organisatie die meer verantwoordelijkheid bij ontwerpers en projectleiders legt, waardoor hun betrokkenheid toeneemt.”
Het woord ‘zelfsturend’ is bewust gekozen, maar het houdt volgens Grooten ook een duidelijk risico in. “Het gevaar bestaat dat mensen het gaan interpreteren alsof ze zomaar mogen doen wat ze willen. Dat is uiteraard niet het geval. Bij elke rol hoort een duidelijk omschreven verantwoordelijkheid en die verhoudt zich altijd ook tegenover andere mensen, rollen en verantwoordelijkheden. Een open en transparante communicatie is daarom cruciaal voor het succes van deze formule.”
‘Horizontaal’ betekent ook allerminst 'zonder hiërarchie’, benadrukt Grooten nog. “Je kunt niet met iedereen over alles beslissen. Maar je kunt wel vastleggen wie waarover mag beslissen en waarom. Vroeger waren die rechten uitsluitend voorbehouden voor de vennoten, maar vandaag is het allemaal veel meer verspreid. Zo is onze communicatiemanager verantwoordelijk voor interne en externe communicatie, maar evenzeer voor het vastleggen en bewaken van de huisstijl, worden de opdrachten tijdens een wekelijkse productievergadering door de teamleiders geselecteerd en zijn het de projectleiders die hun projecten van a tot z tot een goed einde moeten brengen. Vindt een vennoot dat een gebouw bijvoorbeeld een andere kleur moet krijgen, dan is die input niet meer of minder waard dan die van een andere ontwerper in het team en is het aan de projectleider om de beslissing te nemen.”
NU architectuuratelier
NU architectuuratelier: ondersteunend leiderschap
Na een relatief korte periode als medewerker bij Maarten Van Severen richtten Armand Eeckels en Halewijn Lievens in 2004, toen nog samen met Arunas Arlauskas, hun eigen bureau NU architectuuratelier op. Het bureau trok al snel de aandacht en groeide, maar door onder meer hoge ambities en een voorliefde voor ontwerpend onderzoek begon de druk ook stilaan te groot te worden. “We hadden natuurlijk maar weinig ervaring opgedaan als zaakvoerders”, vertelt Eeckels. “Bovendien zijn we nooit een profit-based onderneming geweest, ons doel was goede architectuur maken. Alleen, terwijl we dat deden, waren we onszelf en onze medewerkers aan het opbranden. Op een bepaald moment beseften we dat dat niet langer houdbaar was en besloten we dat er iets moest gebeuren.”
Eeckels nam deel aan de ‘burning cases’ van Voka, waarin een tiental bedrijfsleiders uit evenveel sectoren specifieke problemen in elkaars onderneming onder de loep namen, en begon zich te verdiepen in zelfsturende organisaties. “Evident is dat natuurlijk niet, want je moet tijd creëren om na te denken. Dat lukte pas wanneer we een ondersteunende medewerker vonden die ons een heleboel van onze diverse rollen uit handen nam.”
Uiteindelijk zochten Lievens en Eeckels, samen met hun team, ongeveer anderhalf jaar naar de juiste structuur voor NU, beginnende van de klassieke top-down structuur, over verschillende schalen van teams, tot het grote team van pakweg twintig medewerkers met kleine, wisselende en mobiele groepjes dat het vandaag is. “Elk project wordt daarin toebedeeld aan een klein team van enkele personen, maar de specifieke rol die ze opnemen kan wijzigen van project tot project. Zo roest niemand vast in een bepaalde rol, weet iedereen wat het is om ondersteunend te werken en sluiten we hiërarchie en spanningen in het team uit. Al moet je daarvoor ook een goede cultuur creëren. Mensen spenderen hier minstens acht uur per dag, dus het is belangrijk dat we hen daarvoor een kwalitatief kader bieden.”
“Niemand roest vast in een bepaalde rol en iedereen weet wat het is om ondersteunend te werken”
~ Armand Eeckels, mede-oprichter NU architectuuratelier
Helemaal zelfsturend is NU architectuuratelier volgens Eeckels nog niet; participatief des te meer. “De selectie van projecten wordt besproken in een wekelijkse teamvergadering en ondertussen merken we dat mensen door hun individuele interesses ook bepaalde rollen of taken opnemen en zo het schip mee sturen. Wij hebben geleerd om voor die zaken op hun oordeel te vertrouwen en erin mee te gaan. Als onze meest BIM-bedreven medewerker zegt dat we nieuwe licenties nodig hebben, dan gaan we dat bijvoorbeeld niet nog eens helemaal zelf uitspitten of analyseren. Waren wij vroeger de bottleneck, dan worden er zo veel sneller beslissingen genomen.”
Loslaten is dus een belangrijke les geweest voor de zaakvoerders van NU architectuuratelier. Al doen ze dat volgens Lievens nog niet helemaal. “Zowel voor de soms praktische zaken als voor de projecten merken we dat de medewerkers nog steeds naar ons kijken. Niet noodzakelijk vanuit een hiërarchie, maar eerder omdat ze de terugkoppeling als ondersteunend en verrijkend ervaren. Allebei hebben we dan ook nog steeds het ‘peterschap’ over de verschillende projecten, wat we vooral als een ondersteunende functie beschouwen. We willen niet domineren of iets blokkeren, maar kunnen wel aanzetten tot discussie en reflectie en indien nodig de knoop doorhakken.”